销售策略：初创公司的产品要如何打入市场？

> 编者按：初创公司在早期如何能让产品打入市场？这对每个初创公司来说都是一个决定公司成败的问题。然而，很多创始人并不擅长销售，甚至认为这是一个不可控的黑匣子，尤其是技术型创始人，更是对销售问题感到头疼。然而，让产品进入市场并打开销路是有科学路径可依的，也是有实践步骤可遵循的。在本文中，First Round 首位 GTM（Go-To-Market）副总裁向我们分享了其中的门道。有本文来自编译，希望对您有所启发。  从本质上讲，创始人是建设者和缔造者，这也是吸引创业者从零开始创办公司的动力。当夜深人静，待办事项越来越多，咖啡似乎永远不够浓的时候，是对“建设”的狂热赋予了他们力量。 但最终，随着 MVP（Minimum Viable Product，最小可行产品）的到来，创始人必须开始从这种建设的狂热中走出来，将注意力转向外部。而“外部”正是许多创始人陷入困境的地方。 换句话说，创始人往往不太擅长面向市场，而更有可能经常面向一大堆产品。创始人往往听到销售就会感到害怕。但是，如果没有正确的营销，那么设计一款漂亮、令人眼花缭乱的产品也只能“到此为止”了。 在 First Round，我们与数百个刚刚开始走向市场的早期创始团队合作，特别是那些处在 ARR（Annual Recurring Revenue，年度经常性收入）从 0 到 100 万美元的第一阶段的公司（这段路程特别坎坷）。事实是，在创业的最初阶段，销售可能会有一种神秘感。即使是那些后来建立了价值数十亿美元品牌的创始人，在回顾早期的交易时，也可能会回忆起“有些东西突然灵光一闪”的时刻，而这些对我们其他人来说并不能提供特别有用的建议。 因此，大约一年前，我们请了一位专业人士来揭开早期初创公司销售的神秘面纱，找了一个熟悉的面孔，聘请了埃默里·罗森斯基（Emery Rosansky）担任我们首位 GTM（Go-To-Market，字面意思是走向市场，也就是产品商业化）副总裁。我们最初是在罗森斯基担任 Curalate 的销售主管时认识她的，早在 2012 年我们就投资了这家公司。之后，她留在了 First Round 的大家庭，在我们社区的另一家公司 Augury 担任一个新的职务。（译者注：Go-To-Market 不同于市场营销计划和业务战略，GTM 策略更强调把某个特定的产品推向市场，并取得很好的销售成绩。） 我们对罗森斯基的能力印象深刻，同时也知道她具备很多创业公司早期阶段的相关专业知识。我们很高兴能让罗森斯基加入我们的行列。在过去的一年里，她与创始人的关系更加密切了，帮助他们精心设计了很多环节，从买方角色、推销信息、销售流程和薪酬计划，到 GTM 招聘、客户成功和合同谈判。无论是接听销售电话、面试 AE 候选人，还是主持每周会议，帮助更快地完成早期交易，她都亲力亲为，与创始人一起解决他们面临的 GTM 问题。 “在创业初期的时候，很多人会建议你不要把时间浪费在流程和结构上。我同意，不要过度设计，但许多创始人放弃了一些基本的、简单的流程，而且他们真的会因此而陷入困境，”罗森斯基说。 所以，你要在创业初期就养成良好的 GTM 习惯和流程，而不要等到建立了一个完整的销售组织之后，再着手做这件事。将一堆粘土塑造成型比凿掉一块大理石要容易得多。 当然，每一家初创公司在实现“产品-市场契合”的道路上都会遇到一长串独特的挑战，但在罗森斯基主持的一对一创业者会议上，一些常见的问题会反复出现，比如，“我怎么知道自己是否擅长销售呢？”或者“我怎么才能搞清自己的销售漏斗？”这只是其中的两个例子。  图片来源：First Round 这促使罗森斯基开始写一个建议专栏，并在 First Round Network 社区内部进行分享。这个定期专栏非常受欢迎，因此，我们想与更广泛的创业者们分享她的一些量身定制的建议。 ## 常见问题 1：如何确定我的 ICP？ 在最早期开始设计产品时，你可能对自己的目标用户有一个模糊的概念。你已经完成了一些想法和客户验证，并且对可能使用你产品的客户有了一个粗略的轮廓。 但是当你开始接近 GTM 过程时，这个模糊的轮廓需要变得相当清晰。接下来，你需要做理想客户画像（ICP，ideal customer profile，即你的最佳客户，意味着这是对企业来说最有价值、并且会战略聚焦的客户），对 ICP（在 B2B 的情况下，这意味着是公司）进行详细描述。罗森斯基指出，在早期，ICP 可能非常广泛，但随着你对客户有了更好的了解，会慢慢变得清晰。 一个清晰的 ICP 可以帮助你有效地分配有限的时间，确保你专注于最有可能购买的客户。然而，很多时候，创始人都希望跳过这一重要步骤，认为 ICP 问题最终会自行解决。 罗森斯基说：“即使是在早期，开始定义你的 ICP 也是很重要的，因为这样可以帮助你缩小焦点，更快地学习和迭代，并优化高质量的线索：那些既重视你所解决的问题，又将通过使用你的解决方案而产生最大影响的公司。” **我一直告诫创业者，广撒网的方法很少奏效。你的信息必须与产品的受众产生共鸣，否则他们不会有回应的。而 ICP 越清晰，你的信息传递就越有针对性。** 即使广撒网的方法带来了交易，你可能也不会感受到连锁反应，而且越到后面改变方向越难。“如果你一边广撒网一边祈祷客户能来，那么最终可能会获得一群与你的产品不匹配的客户，很难从中得出规律。明确 ICP 的好处是，你可以开始拥有一个特定的用例或行业，并将其作为滩头阵地，寻找和吸引相似的客户。” 现实情况是，在早期，你几乎只能凭着少量的数据“盲目”运营，所以这个最初的 ICP 不过是一个有根据的假设而已。罗森斯基向创始人提出了这样一个问题：“有什么迹象表明，这个客户非常适合你的产品？” 要回答这个问题，有三种方法可以找到迹象： <strong>用户研究</strong>：“用户研究是一个很好的方法，可以围绕你的 ICP 产生一些想法。你的目标是找出那些深受“你试图解决的问题”困扰之人之间的共同点，”罗森斯基说，“例如，我们合作的一家首轮公司认为，他们的销售对象是早期和成长阶段公司的 CISO（Chief Information Security Officer，首席信息安全官），但通过用户研究讨论，他们意识到，比企业组织中的CISO低2-3级的人，才会深切地感受到痛苦。这一洞察力改变了他们的ICP重点。” <strong>已完成交易分析</strong>：此时你可能还没有大量的交易，但即使只有几个客户，你也可以开始寻找一些模式。“你要回答的问题是：a）我们所有现有客户的共性是什么？b）成交最快的客户有什么共同点？c）交易规模最大的客户有什么共同点？” <strong>关于运营和战略契合度的假设</strong>：“我认为这是在早期阶段确定 ICP 时最重要的部分。这些是你的产品或服务早期采用者的最佳指标，是“高优先级”信号。举个例子：“假设你出售一个员工入职平台，那么一个‘高优先级’信号是，一家公司正在大量招聘，而且正在远程招聘。这意味着，不要只使用标准的 ICP 参数，比如公司规模（瞄准员工超过 500 人的公司），而是要缩小范围，瞄准那些在 LinkedIn 上有 20 多个远程职位的公司。这是一个更加清晰的 ICP。” 罗森斯基分享了她过去工作中的一个例子来说明这个想法：“我曾在一家向工业制造商销售机器健康解决方案的公司工作。我们的客户群非常大，几乎任何一家生产任何产品的公司，都可以是我们的客户。在早期，我们只有两个销售人员，没有市场人员，所以需要专注于 ICP，以最大化我们有限的资源。因此，我们问自己，什么样的运营和战略标准，将使 ABC 制造公司非常适合我们的解决方案？”她说。他们想出了一个版本：  一些运营和战略标准及权重。 “在你确定了战略和运营标准之后，这些往往也有助于为其他类别提供信息。例如，‘高生产停机成本’是一项关键的运营标准，我们可以用它来缩小行业范围，找出每小时停工成本最高的行业，”罗森斯基说，“这比‘美国和欧洲的制造企业’更具可操作性。在我们把范围缩小到这个 ICP 上之后，胜率就会开始显著提高。” 不要把 ICP 想得过于死板。“随着市场（如新的竞争对手和新的技术）和组织内部（改变业务战略或产品路线图）的变化，这些都可能会对你的 ICP 产生很大影响。所以，不要太在意改变，”罗森斯基说。 **你的 ICP 永远不会真正“完成”。这是一个处于变化之中的定义，需要经常重新审视，尤其是在你不断了解产品和用户的早期阶段。** ## 常见问题 2：如何成功地打销售电话？ 无论你是第一次打销售电话，还是第 50 次打销售电话，可能内心都会有些抗拒，甚至有些恐惧。罗森斯基说：“我经常从创业者那里听到这样的话：‘我就是不擅长销售’。”她把这个想法扼杀在萌芽状态。 创始人是一群天生具有好奇心的人。但出于某种原因，在销售电话中，他们通常只是和潜在客户聊上一个小时，就放在一边，而不是对潜在客户所面临的各种问题，以及自身产品可能提供的帮助，产生深深的好奇。 **在打销售电话这件事上，最重要的是练习。罗森斯基说：“要想打出高质量的销售电话，关键是要有大量的练习，并从自己的练习中寻找经验和教训。”** 下面有 4 个战术提示： <strong>录下你所有的通话过程。</strong>你可以用录音设备录，也可以使用像 Grain 或 Copilot 这样的低成本工具。 <strong>使用记分卡对你的通话进行评分</strong>。你要对自己所有的通话过程使用相同的记分卡，这样才能有一个一致的评分标准，并可以看到随着时间推移而发生的改进。 <strong>寻求反馈。</strong>让你信任的人回听录音，在同样的记分卡上给你打分，并为你提供详细的反馈。 <strong>角色扮演。</strong>和同样值得信任的同事坐下来，练习你最纠结的地方，比如当一个特定的反对意见出现时，或者当你结束电话并试图安排第二次通话时。 但是，抛开实践不谈，到底是什么将“一个伟大的销售电话”（促使完成交易）和“一个平庸的销售电话”（其结果是“我们会再联系你”，而不是潜在客户的承诺）区分开来的呢？罗森斯基为帮助创始人转为销售者提出了五项行动要求。 ### 2.1 从 PBC 开始 她说：“你参加过多少次没有明确目的或议程的电话会议？这很让人抓狂，对吧？但经常发生的一个情况是，人们在销售电话中也不会事先说明目的和持续时间，而是直接进入推介环节。” PBC 代表着“目的、利益、支票”（Purpose, Benefit, Check）。罗森斯基说：“这是我最喜欢的销售教练克雷格•沃特曼（Craig Wortmann）的创意。”PBC 是与你的潜在客户就电话的目的和期望结果，达成口头承诺和协议。它可能是这样的： “再次感谢您今天抽时间和我交流。我们最初设定的通话时间是 30 分钟，这个时间对您来说还合适吗？我这次电话的目的是想了解您在处理 SaaS 指标过程中面临的挑战，并分享一些关于[此处插入你们的产品]如何为你解决这个问题的信息。在通话结束时，我们可以一起决定是否有必要进入下一步，即[此处插入下一步细节]。你觉得怎么样？” PBC 在一开始就实现了几个关键的成果： * 与你的潜在客户确认他们希望在电话中花费的时间。 * 在电话结束时约好下一个环节。 * 以专业和精炼的方式赢得信誉和信任。 罗森斯基说：“大多数卖家都不会这样做，所以从 PBC 开始，你就已经在最初的两分钟内建立了信任和信誉，使自己在竞争中脱颖而出了。” ### 2.2 挖掘影响 在跟踪创始人的销售电话时，罗森斯基发现，大多数人倾向于坚持她所谓的情景发现（situational discovery）问题。这些问题可能是，“你今天在计费过程中遇到了什么挑战？”或“你使用什么工具来管理供应商账单？”毫无疑问，这些问题的答案对于确定潜在客户是否面临相关问题，以及是否有你的产品可以帮助解决的痛点至关重要。 但很多时候，人们未能深入挖掘。“例如，我最近跟踪了一位创始人和一位首席财务官之间的通话。这位首席财务官非常坦率地谈到了她在收集关键的 SaaS 指标方面所面临的挑战，这需要大量的时间，而且她甚至很少这样做。这听起来非常适合 SaaS 分析平台，对吧？”罗森斯基说，“但这位创始人并没有抓住机会深入研究这种痛点。这类问题可能听起来像‘如果你的领导团队没有正确的见解，会对业务产生什么影响？’或者‘当你不清楚收入增长情况时，如何知道是否需要对员工支出进行重大调整呢？’” **仅仅知道潜在客户的痛苦之处是不够的，你还要深刻理解这种痛苦的影响。你需要创造紧迫性，并将一个“不错”的解决方案变成一个“必须”的解决方案。** ### 2.3 使用潜在客户自己的话 罗森斯基的下一个建议听起来很简单，但却是一个很有效的（也是未被充分利用的）销售工具：回顾。“如果你在第一次电话中发现工作做得很好，那么可能已经发现了一些对你潜在客户来说真正有意义的见解。那么你该如何利用这些见解呢？你可以利用这些信息，在‘潜在客户面临的挑战’和‘你正在构建的解决方案’之间建立更紧密的联系，”罗森斯基说。 这里有一个简单的例子：“假设在发现过程中，潜在客户告诉你，他们每周要花 20 个小时处理供应商账单问题。那么在后来的电话中，当你演示计费平台的功能时，可以简单地说，‘之前您提到自己每周要花 20 个小时处理供应商的计费问题。使用[xyz功能]，您可以轻松解决这些计费问题。这将如何影响您的工作流程？’”罗森斯基说：“大多数卖家只会演示这个功能，并期望潜在客户自己建立联系。” ### 2.4 通过讲故事来激发情感 “讲故事是卖家最有力的工具之一。为什么这么说？因为[故事会](https://pitchhub.36kr.com/project/2317933010979334)引发情感，而大多数购买决定都是由情感驱动的。”罗森斯基说。我们买一件新上衣是因为喜欢在商店试穿时的感觉，同样的原则也适用于购买软件。 **是用 PPT 展示你的产品在整个客户群中产生的影响，还是讲一个关于某个特定客户的故事？如果你的答案是后者，那就对了。** 因此，要寻找机会将讲故事融入你的发现电话。罗森斯基说：“这可以是关于公司的起源故事，关于其他客户遇到类似挑战的故事，关于客户对产品有类似反对意见（以及如何克服这些问题）的故事。” 同时，你可以使用讲故事的方式来重新思考如何演示 PPT。“大多数演示都很枯燥，你可以点击这里做这个，然后点击那里做那个。我鼓励大家通过演示来讲述故事，这有助于你不仅关注功能及作用，还关注该功能的影响和价值，”她说。 你的目标是让潜在客户设想他们会使用你的解决方案。假设你正在构建一个员工入职产品，用这种讲故事的方法，你的演讲听起来可能是这样的： “想象一下，从下周一开始，你要给六名新员工上入职培训班。之前你提到自己需要花 20 个小时协调 5 个人来准备这门课。但如果有了[插入产品]，这种体验将会非常不同。你只需要两天的准备时间。首先，你会进入平台并[展示特色功能]，使用[插入公司名称]来做[特色功能]的影响是[特色价值]。然后在入职的前一天，你所要做的就是[介绍功能]，这比你现在所做的要容易得多，因为[介绍功能价值]。” ### 2.5 从容结束通话 你已经探究了潜在客户最紧迫的业务挑战，解读了你的解决方案可能带来的帮助，并通过演示说明了客户如何将其付诸实践。不过在你意识到这些之前，时间已经到了，你的潜在客户已经去接另一个电话了，并快速地说了一句“我们再联系吧”。 不要让这种事情发生在你身上。“在结束通话之前，有多个关键的事项需要检查，人们最终都在争分夺秒。所以，要给自己留足够的时间，无论你在通话的哪个阶段，在剩下五分钟的时候都要停下来，开始结束通话，”罗森斯基说。 以下是正确结束销售电话的五个步骤。 1.<strong>寻求反馈。</strong>“我发现很多创始人在征求反馈时都很犹豫，毕竟没有人想被告知自己的宝贝很丑。但是，一句简单的‘我今天给您展示了很多内容，您现在有什么想法？’可以告诉你是否要继续为这段关系投资。”还记得 PBC 吗？罗森斯基说，现在是结束这个循环的时候了：“正如我们在电话开始时所说的，这次谈话的好处是，我们双方都有足够的信息来决定是否有必要进入下一步。您对未来的沟通有什么想法？” 2.  <strong>概述下一步的行动</strong>。“当你还在通话中时，一定要安排好下一次谈话。一旦你挂断电话，要再次引起对方的注意就几乎是不可能的了，你也会失[去动](https://pitchhub.36kr.com/project/1678334477710336)力，”罗森斯基说，“关于谁应该参加下一次电话会议，你还要给出建议（不要只是询问）。如果你知道工程负责人将是一个关键的利益相关者，那么问问他是谁，是否可以参加下一次的谈话。” 3.<strong>注意你的举止</strong>。“说声‘谢谢’很简单，但你会惊讶地发现，这些小事对建立一段关系大有帮助，也会让你成为‘人们想从你那里买东西’的那种人。” 4. <strong>当天跟进</strong>。不管你在今天剩下的时间里有多忙，都要确保有后续的跟进邮件，包括对讨论的总结，你学到了什么，你需要给对方的回复（比如如果当时你不知道一个技术问题的答案，那么应该在后续邮件中给出答复），以及你们要采取的下一步行动，再加上一句‘谢谢’！” 5. <strong>分享通话。</strong>“对于自己在销售电话中的表现，你应该得到坦诚的反馈。所以，请把录音发给你信任的人，让他们给出改进反馈。” ## 常见问题 3：如何为业务确定正确的 GTM 动作？ 人们将如何接触到你的解决方案？罗森斯基分享了一些指导原则。在权衡是采取更多不干涉、自助式的销售方式，还是让销售来主导这一过程时，要记住这些原则。 ### 3.1 PLG（产品主导型增长）vs. SLG（销售主导型增长） 产品主导型增长非常有吸引力。首先，这种方式比雇佣一个销售团队来追踪潜在客户并完成交易要便宜得多。但在走这条路之前，罗森斯基概述了你需要检查的几个方面。 * <strong>产品真的是自助式的吗？“</strong>人们能够在不与销售人员交谈的情况下登陆网站，并了解你的产品吗？产品是否很容易注册，非常直观，不需要复杂的登录或集成？或者，客户会因为太复杂而中途放弃吗？你应该确保人们能够零摩擦地快速体验到价值实现的时刻。” * <strong>产品是否具有病毒式传播能力？</strong>“当人们与团队中的其他人分享时，产品是否会产生网络效应？” * <strong>你的用户想要自助式服务吗？</strong>“如果你的目标是技术用户，那么他们通常不喜欢与销售人员接触。他们希望能够自己试用产品，而不受销售代表的限制。” * <strong>你的用户可以直接购买吗？</strong>他们是否能够自己拍板儿购买产品，还是必须要找老板来做决策？ * <strong>你的交易额有多大？</strong>“如果你的 ACV 是 1 万美元或更少，那么通过自助式服务的方式，你的利润率可以看起来更健康。” 但罗森斯基指出，需要注意的是，即使你勾选了上面列出的每一个选项，并选择了 PLG 路线，也要确保仍然在积极与客户沟通，而不是将他们完全抛给注册页面。“当公司在非常早期的时候，一切都应该以销售为导向。你仍然需要弄清楚公司的 ICP 和角色，而这需要与客户交谈，”罗森斯基说。 ### 3.2 我应该进行试点吗？ 你认为一笔交易已经接近完成了。潜在客户似乎很有希望购买，他们承认自己面临着问题，而你的产品正好可以解决。但有，总有什么东西让他们迟迟不肯签字。他们可能会担心管理变革，真的能让团队使用这个工具吗？或者，他们不确定该工具将如何与其他平台集成。或者，他们并不完全相信你的 PPT 所展示的技术能力。 所以，为了让这笔交易继续下去，你提出了一个想法：如果我们做一个试点呢？这看起来没什么坏处，毕竟，你知道公司的产品对客户来说是完美的，他们会喜欢的，所以你很快就会达成交易。 “最糟糕的情况是，你的潜在客户有异议，或者存在某种形式的摩擦，阻碍了他们的购买决策，”罗森斯基说。这时你提出要做一个试点，但试点并不是为了帮助他们克服某种恐惧感。如果做得不好，试点可能成为达成交易的主要障碍。那么，你如何才能以正确的方式来做这一点呢？<strong>你要明确试点的三个 P：目的（Purpose）、过程（Process）和先决条件（Prerequisites）。</strong>考虑在销售过程中加入试点项目时，需要考虑以下几个问题： * <strong>目的</strong>：在试点的目的上，要与潜在客户保持一致，以确保你能正确地设计试点，明确地帮助潜在客户克服他们的反对意见或担忧。 “直接询问是什么让他们感到焦虑或不舒服的。如果他们担心变革管理和让团队使用该产品，那么两周的试点不会改变这种反对意见，所以你需要想出一个不同的解决方案。”要考虑试点过程的适当时间长度，从你开始试点的那一刻起，潜在客户需要多长时间才能实现价值？“理想情况下，你的试点应该少于 90 天。如果客户需要 6 个月的时间才能看到价值，那么也许是因为有一些棘手的整合工作。这时，你应该考虑做一个付费试点，否则6个月的免费服务时间就太长了。” * <strong>过程</strong>：通常在试点启动后，潜在客户会变得“沉默寡言”，让你无法掌握他们对产品的看法。在这个阶段，你需要把控过程，得到反馈，并保持对试点成功标准的关注。 * <strong>先决条件</strong>：推进试点工作的一个先决条件是确定一个支持者。“你的团队中是否有人愿意每天或每周花X个小时投入到产品中，实现产品的价值，并向团队宣扬这种价值？” 借用罗森斯基的这个模板，输入你的试点流程和先决条件，然后再为客户注册试用。 ## 常见问题 4：我如何准确地进行预测？ 根据产品和销售对象的不同，销售周期可能会很长。所以当你设定季度或年度目标时，试着做预测可能会很难。所以，你写下了一个远大的目标数字，并抱着虔诚的希望。 “创始人有时把销售当成一个黑盒子。有一种感觉是，‘我们会尽最大的努力，希望达到这个数字。’但这种做法并不是一种切实可行的策略。“现实情况是，大多数预测都是基于直觉和大量乐观情绪的，而不是基于事实。为什么会发生这种情况？因为我们缺乏数据！当缺乏数据时，我们就会缺乏洞察力，无法采取正确行动。” 然而，通过精心构建的销售流程和漏斗，你可以随时获得更具预测性的见解。“每周了解正在发生的事情，并不断对信息进行迭代，然后在事情不起作用时做出改变，这才是正确的做法。但我不经常看到这种情况，”她说，“你可能对前方的道路没有完美的掌控，但也并非盲目飞行。” 通常情况下，人们会在建立了销售组织后，再回到预测的问题。这是一个错误，罗森斯基说，“无论你是自己销售还是有几个销售代表，尽早进入预测环节将为你以后省去很多麻烦。” 罗森斯基介绍了一种建立和检查漏斗的方法，这种方法难度较低，且对创业者比较友好。 ### 4.1 定义并跟踪你的漏斗 一个简单的 B2B 漏斗将有这些步骤： * <strong>会议设置：</strong>你预定的第一次会议的次数。 * <strong>会议执行：</strong>实际召开的第一次会议的次数。（这些也可以被称为“机会”，因为每一次会议都是一个机会。） * <strong>合格机会</strong>：符合你标准（即与你的 ICP 保持一致）的机会数量。 * <strong>可选：试用或试点启动。</strong>如果试用期或试点是销售漏斗的一部分，那么数量也应该包含进去。 * <strong>成交：</strong>已成交的数量。 但是仅仅列出这些步骤是不够的，还要清楚地了解每一步的正确流程。“对于每个阶段，你都需要清楚地表达：该阶段的目标是什么？我们想要完成什么？进入下一阶段的退出标准是什么？”罗森斯基说。 在定义完漏斗阶段之后，你必须持续跟踪这些关键参数。无论你是在电子表格中（早期阶段）还是在 CRM 中进行，这些历史数据都将被证明对未来的预测非常有帮助。 ### 4.2 建立一个现实的预测 在明确了漏斗阶段的定义后，你就可以开始构建自己的预测了。罗森斯基说：“每月的‘瀑布式预测’将考虑到你目前（或预期）在每个阶段的转化率，平均销售周期以及平均合同价值。“这将最接近真实的情况，告诉你每个月需要多少次首次会议，才能实现未来的新业务收入目标。” 接下来，安排一个会议。她说：“我建议每个月和你的团队开一次 90 分钟的会议，与计划相比，回顾一下公司的实际进展，看看你走到了哪里或是否偏离了轨道，并制定一个行动计划来解决发现的挑战。” 这里有一个例子：“假设你的转化率只有设定目标的 70%，那么你可以采取一些新策略来确保有更多的人出席第一次会议，比如打电话提醒、发邮件或简短的预告视频。” ### 4.3 让这成为每周的习惯 不要前脚定下规矩，后脚就忘了。罗森斯基强烈建议，无论你是还没有销售团队，还是已经开始组建团队，都要把预测作为每周的例行公事。 首先，确保你在正确的阶段，有一个准确的结束日期。罗森斯基建议每周留出 30 分钟来更新所有的阶段和截止日期。 定期召开一次预测会议，让其他人也加入进来。“你的营销、产品和工程人员可以从这些会议中学到很多东西。他们甚至可能会对如何完成交易有一些创造性的想法，”罗森斯基说。 主持这次会议的人（在早期，可能是创始人，但最终会是销售主管）要亲自对预测进行深入检查。罗森斯基建议深入探讨几个关键问题： * 你和潜在客户下一步会采取什么措施来推进这笔交易？ * 你认为在承诺的日期前完成这笔交易有什么风险？ * 在整个过程中，这个潜在客户有哪些反对意见？ * 假设到了下个月，这笔交易的结果是失败的。你认为为什么会发生这种情况？ 基于以上问题的答案，你可以确定一些策略来降低风险和解决障碍。最终，你应该带着最新的预测和行动计划结束这次会议，”她说。 在会议中要确保留出空间，从量化的数字中抽身出来，交换定性的反馈。这样做的目的是了解团队从潜在客户那里听到了什么。她说：“让每个人都带着一件事来分享，比如他们听到的一个反对意见以及是如何回应的，再比如他们听说的一个新竞争对手，或者是在几个不同的潜在客户谈话中出现的一个主题。你的一线员工会有很多可能无法在电子表格中体现的见解。” ## 总结：利用你的创始人超能力 最后，罗森斯基提醒创业者，成为一个可靠的销售人员，并进入 GTM 思维，并不意味着要抛弃那些“让你成为一名出色的缔造者”的东西。事实上，你可能应该更直接地利用这些东西。 “在思考优秀销售者的特质时，我想到的是那些充满好奇心的人。他们善于分析，以解决问题为导向，以客户为中心，而且他们坚持不懈，”她说，“这听起来很像是对创始人的描述。” 译者：Jane